Коллеги - педагогический журнал Казахстана
Учительские университеты
| Главная » Статьи » Профессиональное образование |
Корпоративная культура предприятий Казахстана: сравнительный анализ
| Корпоративная культура предприятий Казахстана: сравнительный анализ 1 Актуальность исследования. Задача и предлагаемое научное решение Трудно даже сказать, когда тема корпоративной культуры потеряет свою актуальность, ведь это чрезвычайно ценный управленческий инструмент, разумное использование которого позволяет руководству решать целый ряд важных тактических и стратегических задач. Грамотно выстроенная и находящаяся под неусыпным контролем, корпоративная культура становится своего рода защитным барьером, оберегающим предприятие от проникновения вредоносных тенденций и создающим особый корпоративный климат со своей специфической системой ценностей, причем последняя становится своего рода залогом дальнейшего развития. Наличие сильной корпоративной культуры также значительно повышает привлекательность предприятия с точки зрения потенциальных деловых партнеров. Корпоративная культура упорядочивает рабочие процессы, способствует скорейшей адаптации новичков, расширяет горизонты в подготовке и образовании персонала. Затраты работодателя при этом не так велики, как на предприятиях со слабой корпоративной культурой. В Казахстане целенаправленное формирование и развитие корпоративной культуры является пока все же скорее исключением, чем правилом. Невнимание к корпоративной культуре в среде казахстанских специалистов [Журнал «Вестник КАСУ» №1 2005, М.А. Баширов / А.А. Кайгородцев] послужило в итоге причиной почти полного отсутствия соответствующих информационных материалов в открытом доступе. В результате те немногие компании, которые осуществляют-таки осознанное развитие своей корпоративной культуры, вынуждены опираться на рекомендации зарубежных специалистов, зачастую не учитывающих национально-страновые особенности Казахстана. Таким образом, одна из важнейших задач казахстанского HR-менеджмента может быть сформулирована примерно следующим образом – определение и изучение национально-страновых особенностей корпоративной культуры Казахстана с дальнейшим выведением рекомендаций для наиболее типичных ситуаций. Первые шаги в этом направлении исследователями уже сделаны. Так, использование Е.А. Ауелбековым модели Г. Хофстеде для общей оценки корпоративной казахстанской культуры позволило определить следующие её особенности [Журнал «Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов» №4 2014, Е.А. Ауелбеков]: 1) Авторитарный стиль управления и жёсткая централизация. При этом иерархическая структура казахстанских предприятий может быть довольно «размазанной» с концентрацией большей части властных полномочий в руках так называемого «серого кардинала». 2) Промежуточное положение между индивидуализмом или колективизмом. В то время как предприятия южных и западных регионов страны ориентированы на коллективизм, для северных и восточных областей, напротив, более характерна направленность на индивидуализм. 3) Преобладание «мужского» типа деловой культуры. Большинство руководителей принимает решения на основе рационального мышления, доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций. 4) Высокая степень избегания неопределённости. Руководители принимают решения с низкой степенью риска, менеджеры ориентируются на выполнение заданий. 5) Ориентация на быстрое получение результата. В компаниях легко налаживаются связи, уровень неформальных контактов очень высок. Однако этого явно недостаточно. Необходимо также тщательное изучение внутреннего типологического разнообразия корпоративных культур с широким использованием статистических и аналитических методов и выявление типа культуры, наиболее эффективного в условиях казахстанского бизнеса. 2 Описание методики и хода исследования С этой целью и была предпринята попытка сравнительного анализа корпоративных культур различных предприятий, а именно – КГКП «Центр обучения языкам» ГУ «Отдел культуры, развития языков, физической культуры и спорта города Риддера» и КГКП «Риддерский аграрно-технический колледж» Управления образования Восточно-Казахстанского областного акимата. Названные предприятия функционируют в сфере образования и имеют общую целевую аудиторию. Примерно схожи и основные стратегические задачи – повышение качества услуг, выстраивание системы мотивации и развития персонала, разработка корпоративных стандартов (в т.ч. этических). Корпоративные культуры в обоих случаях сформировались стихийно, имеют немалый возраст (8 и 17 лет соответственно), содержат в себе как элементы западной, так и советской деловой культуры. Основным методом исследования была выбрана диагностика и визуализация корпоративных культур по методике К.С. Кэмерона и Р.Э. Куинна. Разработанная этими авторами рамочная конструкция конкурирующих ценностей представляет собой один из наиболее эффективных способов диагностирования и визуализации корпоративной культуры. Так, «одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. [….] Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. [….] Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. [….] индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в показателях деятельности организации. Они характеризуют то, каким образом людям видится хорошее, правильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации» [Ким С. Кэмерон / Роберт Э. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст] учебник / Ким С. Кэмерон, Роберт Э. Куинн. – СПб, Питер, 2001]. Рисунок 1 «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей К.С. Кэмерона и Р.Э. Куинна» Гибкость и дискретность Внутренний фокус и интеграция Клан Адхократия Внешний фокус и дифференциация Бюрократия Рынок Стабильность и контроль Таким образом были диагностированы и визуализированы действующие корпоративные культуры предприятий. Рисунок 2 «Профили действующих корпоративных культур центра обучения языкам (показана на рисунке зеленым цветом) и аграрно-технического колледжа (на рисунке выделена синим цветом)» Как видно из рисунка 2, единственное сходство двух профилей корпоративных культур заключается в относительно низком уровне культуры рынка (числовой показатель для колледжа равен 22, для центра – 19). Данный тип культуры имеет немалое значение для обеспечения конкурентоспособности организации на должном уровне и ориентации персонала на достижение конкретного результата, однако, поскольку рассматриваемые предприятия практически не имеют конкурентов на риддерском рынке образовательных услуг, то постольку нет и естественных предпосылок к формированию действительно сильной рыночной культуры. Последнее не есть хорошо для обоих предприятий. Отчетливо видна разница в уровне клановой культуры. Так, в центре её числовой показатель равен 33, в то время как в колледже он составляет только 19. Высокий уровень клановой культуры в принципе естественен для малочисленного коллектива центра (не более 8 человек), однако не стоит забывать, что «при чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в «безответственный загородный клуб» [Портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры [Электронный ресурс] / Статьи – Москва, 2010 – Режим доступа: http://www.cultmanager.ru]. Для колледжа подобной угрозы объективно не существует, и причина этого кроется не только в многочисленности персонала (более 50-и человек). Дело здесь также и в достаточно высоком уровне иерархической культуры – её показатель составляет около 30. Культура иерархии способствует обеспечению «высокого уровня контроля» [Портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры [Электронный ресурс] / Статьи – Москва, 2010 – Режим доступа: http://www.cultmanager.ru], а потому обычно достаточно тщательно поддерживается руководством. Однако если в колледже доминирование иерархической культуры обусловлено историческими особенностями развития предприятия, то в центре культура иерархии никогда не занимала лидирующих позиций. Так, в 2013 году показатель иерархической культуры составлял 21, в 2015 году в ходе работы по созданию и внедрению системы контроля качества незначительно вырос (около 25 в настоящее время). Благодаря этому удалось упорядочить рабочие процессы на предприятии, повысить степень ответственности персонала. На обоих предприятиях хорошо развита адхократическая культура. Так, ее показатель в колледже равняется 29, в центре – 24. Культура адхократии способна существенно повысить адаптационный потенциал любой организации и её устойчивость к внешним вызовам, но, вырвавшись из-под контроля, она не всегда приносит пользу и чаще становится сильным дестабилизирующим фактором. Если руководство колледжа устраняет данную угрозу за счет поддержания культуры иерархии на достаточно высоком уровне, то в центре адхократическая культура была взята под контроль относительно недавно (в 2014 году) и с тех пор её уровень незначительно снизился. 3 Выводы и рекомендации Итак, какая же корпоративная культура лучше? Проделанный выше анализ позволяет предположить, что победителем этого негласного состязания становится Риддерский аграрно-технический колледж. Уровень клановой культуры на предприятии достаточен для обеспечения теплой рабочей атмосферы, формирования и подержания общекорпоративных ценностей, налаживания конструктивных взаимоотношений между сотрудниками. Высокий уровень адхократической культуры позволяет колледжу реализовывать инновационные проекты, добиваться максимальной эффективности работы сотрудников. При этом деятельность предприятия остается стабильной и достаточно жёстко контролируется руководством. О том, к каким это приводит результатам можно судить хотя бы по тому, что Риддерский аграрно-технический колледж в течение нескольких лет является одним из лучших учебных заведений Восточного Казахстана, занимая 5-6 место в областном рейтинге колледжей [Официальный сайт коммунального государственного казенного предприятия «Риддерский аграрно-технический колледж» Управления образования Восточно-Казахстанского областного акимата [Электронный ресурс] / Риддерский аграрно-технический колледж. – Риддер, 2009 г. – Режим доступа: www.ratkridder.kz]. Чтобы не быть голословными, посмотрим другие показатели, например, коэффициент текучести персонала. В колледже он равен 0%, в то время как в центре последних три года устойчиво держался на отметке 22%, поднимаясь иной раз до 25%. Таким образом, становится очевидна слабая эффективность корпоративной культуры центра обучения языкам. Длительное доминирование клановой культуры привело к размазанности внутренней структуры управления, расплывчатости функциональных обязанностей персонала. Еще более ухудшило ситуацию наличие очень сильной адхократической культуры (вплоть до 2014 года её показатель составлял 31). Для адхократии не характерно наличие централизованной власти, напротив, она перетекает от индивида к индивиду или от одной рабочей группы к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени, а новаторские опережающие время решения не всегда бывают хороши. Если бы окружающая среда центра была хоть сколько-то динамичной, то высокий уровень адхократической культуры был бы совершенно оправдан и в сочетании с сильной клановой культурой мог бы оказаться весьма полезным. Однако это не так. Ежемесячный мониторинг окружающей среды центра показывает её абсолютную стабильность, и, не имея возможности реализовать свой потенциал во внешнем пространстве, адхократическая культура становится угрозой внутреннего благополучия центра. Впрочем, в настоящее время ситуация значительно выправилась. Работа по созданию и внедрению корпоративной системы контроля качества привела к усилению иерархической культуры и ослаблению культуры адхократии. Влияние последней все еще достаточно сильно и его хватает, чтобы покрывать потребности центра в инновационном развитии, но значимой угрозы деятельности предприятия уже нет. Косвенным подтверждением улучшения ситуации является и снижение коэффициента текучести кадров – 0,4% по итогам 2015 года. Какие же дальнейшие меры можно рекомендовать центру обучения языкам и аграрно-техническому колледжу для развития и преобразования действующих корпоративных культур? Хотя, пожалуй, в случае с колледжем уместней было бы говорить об укреплении основных позитивных развивающих тенденций на предприятии. Таблица 1 «Рекомендации центру обучения языкам и аграрно-техническому колледжу по работе с корпоративной культурой» № п/п Перечень мероприятий, направленных на поддержания и развития корпоративных культур предприятий во внешней среде Практический эффект 1 Разработка и реализация проекта «Золотой стандарт». Разработка и реализация PR-мероприятий, направленных на продвижение проекта «Золотой стандарт» во внешнюю и внутреннюю среду. Появление некоего ориентира для произведения оценки качества работы сотрудников, что необходимо для нормальной работы рейтинговой системы оценки персонала. Имиджевый портрет предприятия приобретает ряд индивидуальных черт. Перед предприятием ставится задача достичь высокого уровня соответствия требованиям внешней среды. 2 Разработка системы мониторинга требований потребителей услуг. Возможность для своевременной коррекции перечня оказываемых услуг либо внесения изменений в порядок их предоставления. Снижение риска возможных убытков, повышение прогнозной точности при планировании бюджета и пр. Повышение адаптационного порога 3 Организация обучения этическим нормам персонала и обучающихся согласно кодекса корпоративной культуры или аналогичного положения. 1. В отношении персонала: Принятие корпоративных ценностей персоналом, повышение уровня лояльности работников по отношению к предприятию. Снижение болезненности периода адаптации для новых сотрудников. Снижение либо предотвращение возможных конфликтов в трудовом коллективе, вызванных непониманием политики предприятия, принятых на нем норм поведения. Формирование представления об ответственности за нарушение поведенческих стандартов, принятых на предприятии. 2. В отношении обучающихся: Формирование максимально полного представления о предприятии, его политике, ценностях, а также принятых на нем этических нормах и ответственности за их нарушение. Распространение норм корпоративной культуры во внешнюю среду. Формирование положительного имиджевого образа предприятия. 4 Разработка системы публичных рейтингов преподавателей. Формирование научных и лингвистических лабораторий. Стимуляция дальнейшего развития предприятия. Повышение квалификации персонала из числа преподавательского состава. Возможность активизировать сотрудничество с другими образовательными учреждениями (отечественными и зарубежными). Реализация потенциала молодых специалистов и обеспечение преемственности максимально полезных для предприятия традиций работы. 5 Разработка и проведение PR-акций, направленных на освещение деятельности предприятия, его достижений. Разработка механизма знакомства обучающихся, деловых партнеров, а также случайных посетителей с достижениями предприятия. Рост чувства гордости среди сотрудников за успехи предприятия, интереса к его истории. Повышение престижа предприятия в глазах партнеров (в т.ч. возможных). Повышение интереса к предприятию со стороны возможных партнеров и клиентов. Формирование и закрепление в общественном сознании позитивного имиджа предприятия, перенос его корпоративной культуры либо ее части во внешнюю среду. Основной практический эффект предложенных мероприятий заключается в: Повышении уровня инициативности сотрудников, их лояльности по отношению к предприятию. Предприятие становится привлекательным как место работы для студентов высших учебных заведений, опытных специалистов. Обеспечении образцового качества оказания услуг. Предприятие получает возможность реализовать широкомасштабные проекты (социальные, культурные и пр.), а также сотрудничать с различными научными организациями, компаниями. Динамичном и последовательном развитии предприятия. | |
| Просмотров: 2344 | | |
Суббота, 2024-04-20, 7:46 AM
Приветствую Вас Гость
Приветствую Вас Гость
Форма входа |
|---|
Категории раздела |
|---|
Социальные закладк |
|---|
Поиск |
|---|
Друзья сайта |
|---|
Теги |
|---|
Статистика |
|---|